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2009
09
11

【記事】「ベーシックハウス」ターンアラウンド成功

【記事】「ベーシックハウス」ターンアラウンド成功
店平均売り上げ6% ↑アイテム減少率60% ↑
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大型SPAブランド「ユニクロ」がすぐそばに開店した。
どんなブランドが安心することができるだろうか。
アイテム数と売り場規模,プロモーションまで対抗できないその力に一時も気楽な日がない状況だ。
ところで‘「ユニクロ」?歓迎して!
互いに上手くしよう!
’と堂々と叫ぶローカル カジュアル ブランドがある。
まさにザ・ベーシックハウス(代表ウ・ジョンワンwww.basichouse.co.kr)が展開する「ベーシックハウス」だ。
このブランドは「ユニクロ」のような商圏に位置した売り場で競争序盤に売り上げが上がる効果をみている。
ソウル地下鉄2号線江南駅付近に横断歩道を間に置いて向き合っている「ベーシックハウス」売り場の場合「ユニクロ」オープン以後月平均売り上げが約5%上がった。
平均的に「ユニクロ」と隣接した商圏に位置した「ベーシックハウス」売り場らはその前と後を比較した時,4~5%売り上げ増加効果をみた。
「ユニクロ」オープン初月に10~15%急騰したが売り上げ上昇効果が着実に続くのではなくオープン後維持する形態だ。
チョ・ファンス ザ・ベーシックハウス常務は“同じベーシック商品を提案するから売り上げが落ちるという予想をひっくり返してむしろ売り上げが上がって驚くべきだった。
自信はあった。
韓国ブランドの手味を信じたためだ。
「ユニクロ」が全世界的の流通網を基盤で良い質対応安い価格を提案するブランドだから簡潔なデザインのベーシック商品競争力は高い。
しかしデザイン力とフィットに対する手味は韓国ブランドに従ってこれないと考えた”と話した。
基本物天国‘ベーシック+ハウス’名前の値段する
単に「ユニクロ」との競争だけであろうか。
最近このブランドは流通商品マーケティング3拍子の最高の相性で低迷したカジュアル市場に活気を吹き込んでいる。
このブランドは店平均売り上げ6%台伸長,アイテム当たり平均販売率60%台を上回る実績を記録している。
昨年だけでもなる,ならないいざこざの多かった「ベーシックハウス」が皆難しいという今年このように活発な動きを見せることができる秘訣は何だろうか。
このブランドの売り場に入ってみればその秘訣を正しく知ることができる。
名前そのまま‘ベーシック ハウス(Basic House)’だ。
基本ティーシャツ,綿チノパンツ,フードT,オックスフォードシャツなど基本アイテムがぎゅうぎゅう満たされる基本物の総集合所だ。
ここにマス ブランドらしく広いながらも,すっきりと商品構成を確かに見せる売り場,「ベーシックハウス」らしさを精一杯見せながらも,顧客と疎通する3.0システムのマーケティング方法まで昨年までよく見られなかったこのブランドの特徴がまさにあらわれる。
アイテム(商品)マス(流通)ネーム(マーケティング)というブランドの強力な点を正しく生かしたのだ。
去る2007年「ベーシックハウス」はこれでもなくてスタイリッシュでもない中途半端な商品が並んでいた。
トレンドに従っていくべきだという負担感に無理にスタイル数を拡大して,売り場で消化できないほど物量取り出す式の生産を継続して,効率は落ちて測ってだけ増える悪材料を経験したのだ。
このブランドは昨年からブランドの礎からまたたてて行くという考えでブランド プラットホーム確立に入った。
‘最も上手にすること,「ベーシックハウス」らしさを探そう’ ‘ハードウェアに合うコンテンツをそろえよう’ということが開始だった。

基本商品,マス流通,‘RE-キャンペーン’ 3拍調和
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「ベーシックハウス」といえば頭の中に浮び上がるのは安いパッケージ 単品アイテムだ。
ラウンドT3枚に9900ウォンのパッケージはこのブランドのパワーアイテムだ。
このアイテムで着眼して,ブランドのポジショニングを‘基本アイテムを中心にしたマス ブランド’で明確に確立した。
ポジショニングを確立して進行したことは商品群整理作業だ。
9ヶまで広がっていた商品ラインを3ヶで統合しながら中和したキャラクターカジュアル スタイルと行き過ぎたディテール商品を抜いて全体商品でスターで40%,全体物量25%を減らした。
ここにスタイル当たり色数を1.4ヶから3.5ヶに増やして,スタイル別にグループ化されたアイテムらが多様な色で大きい効果を与えることができるようになった。
これら基本アイテムは‘ブランドの主対象者10~40代の各年齢に合うそれぞれの新製品を発表する’という既存の観念をひっくり返した。
ポロシャツ チノパンツ フディ オックスフォードシャツなど‘すべての年齢が着ることができる賢い商品’らでアイテムを提案することによってそれぞれの年齢のために商品構成を広く行う必要がなくなったのだ。
またデザインに大きい変化がない基本アイテムらはトレンドだけはやく予測すれば早期に年間物量を推算して速かに生産に入ることができるという長所がある。
「ベーシックハウス」は年初に1年の間お目見えすることができる商品が物量をあらかじめ計画して,早期生産に入った。
ティーシャツのように春から秋まで連続で発売できる製品らを連動化して,物量を定めて,年初に生産物量の約60%をあらかじめ売り場に解いて残りを再注文式で売り場状況に合うように配分するのだ。
この結果光も見ることができなくて倉庫へ向かう在庫が与えたことはもちろん売り場内効率と営業利益,店当たり売り上げが高まる効果を上げた。

「ユニクロ」と競合商圏売り上げ4~5% ↑
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先企画と早期生産はこのブランドの企画システム変化とも関連がある。
その間商品企画を優先視する企画システムで企画営業マーケティングなどを皆考慮したブランド次元の企画体系に変わったこと。
これと共にアイテム中心の営業を広げながら,一シーズンの主題を定めてその主題に合うセットアップ物を提案することが無意味で,シーズン主題を定めないで徹底的にアイテム中心企画にまさに入る。
今年夏にはRe-Tが中心商品で真価を発揮した。
S/Sシーズンにだけ45万枚を発売した今回Re-Tは6月末基準35万枚を販売して,75%の販売率を記録したし,今回のシーズンに新しく提案したRe-Poloまた65%台販売率で先企画ベーシック アイテムの威力を正しく見せた。
流通部門では店当たり効率高揚に注力した。
昨年157ヶ売り場を運営したこのブランドは今年に入って,マートなどに入店した非効率売り場と年売り上げ6億ウォン以下の街頭売り場を皆撤収した。
6月末現在総流通網数 126ヶ(街頭店119ヶ)で売り場を約30ヶ減らした。
今年の末まで10ヶを追加で撤収する計画だ。

‘Re-T’夏に35万枚販売,75%販売率
非効率売り場を減らすのと同時にこのブランドで重要にと考える部分は代理店の収益を増やすのだ。
このために代理店の採算性を確保して人件費と売り場付帯費用を低くする方法を講じている。
今年F/Wシーズンから一部売り場を通じて,対面販売でなく消費者自ら物を選んだ後計算だけ助けるシステムを導入する計画だ。
このシステムで代理店の人件費節減を期待している。
またショッピングバッグと売り場内オブジェなど売り場付帯費用も減らす。
これは消費者らの消費パターン変化とも密接な関連がある。
この頃消費者らは自身のスタイルをよく知ってブランドの製品を個性に合うように適切に,コーディネートできる能力が優れる。
それでブランドの内部インテリアやオブジェなどに誘惑されないでブランドが売り場中にフルセットアップでぴったり場をそろえるとみられてくれてもそのまま着ない。
このためにブランドのアイデンティティを表現するオブジェはウィンドウと入口などにだけ配置して売り場の中には商品とマネキンで簡潔に配置する。
「ベーシックハウス」はこのような商品と売り場変化でブランドで運営できるハードウェア(流通)に合うコンテンツ(商品)環境をそろえながら,今回の上半期に前年対比点当たり売り上げ6%上昇とアイテム当たり平均販売率60%という成果を上げた。
今年売り上げは流通網減少で昨年1240億ウォン対応約10%減少した1100億ウォンを目標にしている。
しかし物量25%,流通網30%減少などを勘案すれば点当たり売り上げが上がって,ブランドの収益性は増加したと見られる。

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ハードウェア(流通)に合うコンテンツ(商品)構成
ハードウェアとコンテンツが完成されたと終わったのではない。
これを消費者らに自然に知らせるマーケティングの責任が残っている。
「ベーシックハウス」が最近進行するマーケティングは業界でも称賛がやかましい。
昨年から進行してきたブランドのキャッチフレーズ‘Re-Creating,Re-Styling Basic’は几帳面なブランド分析から出たプラットホームを土台に作ったのだ。
グローバル ブランドを指向する「ベーシックハウス」は自分たちの競争ブランドをどこと考えているだろうか。
マーケティングを担当している支援本部チョ・ホンジュン チーム長は“安い価格,なのかも,アイテム プロモーションという共通点がある「ユニクロ」と「ギャップ」を比較対象に置いてブランドの長短所を分析した”と話した。
商品と流通部門で共通点があったので差別化できた部分はマーケティングだった。
組チーム長は“「ユニクロ」のマーケティングは‘New Media'で,ウェブ2.0を基盤とした媒体(スクリーンセーバーなど)を作って,全世界消費者と共有する方法だ。
「ギャップ」という商品を利用したスタイリングが強力な点で,このようなイメージを通じて,消費者らをしてスタイリッシュしたブランドという認識をするようにした”と分析して“これに反し「ベーシックハウス」のマーケティングは差別化した部分がなかった。
しかし「ベーシックハウス」という名前がブランドの全てのものを表現していてこれを強力な点で強調することにした。
ここにブランドらしさを取り戻して既存のことで新しい「ベーシックハウス」を再発見するという意味で全世界的のメガ トレンドの‘Re-’を借用した”と説明した。
‘Re-’で価値業,新しいベーシック創造
全世界的のメガ トレンド‘Re-’とファッションで最も重要な‘Creative’を組み合わせて無で有でない既存のベーシック一本で新しいベーシック(New Basic)を発見するという意で作り出したのが現在のキャッチフレーズの‘Re-Creating Basic’だ。
このブランドはこのキャッチフレーズで商品に対するブランドの信念を表現した。
引き続き‘Re-Styling’では見えるブランドの全てのものをいう。
この‘Re-’という簡単ながらも,明快な単語は「ベーシックハウス」がアイテム ビジネスを展開してそれにパワーをのせるのに多い助けを与えている。
昨年からお目見えし始めた‘Re-T’をはじめとして,今年夏に人気を得た‘Re-Polo’と秋シーズンに公開する‘Re-Denim’まで今後も‘Re-’で再創造される商品はペディン フディ カーディガンなど無尽蔵だ。
このブランドは今年一部売り場を活用して「ユニクロ」の2.0マーケティングをベンチマーキングして,アップグレードした3.0マーケティングをお目見えする計画だ。
これはオンライン ホームページ,屋外広告,商品などブランドの全てのものを売り場で消費者と共有してこれらの参加を誘導するのだ。
インターネットを媒介体でするマルチメディア システムを利用して,消費者らとリアルタイムで疎通するのを媒体でして売り場に皆公開するのだ。
現在この3.0マーケティングは「ベーシックハウス」建国大スターシティ店で試験しており,今回の下半期と来年から積極的に他の売り場に適用する計画だ。
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ソシンティムなど専門インフラ強化
ザベーシックハウスはブランド競争力と原価痛感のために専門人材と競争力確保を通した職能別専門チームを構成した。
今年1月この会社はブランド別事業部体制で職能別統合体制に変更して,事業本部、ソーシング本部、支援本部に組織を変更した。
この中グローバル競争力の核心を受け持っているソーシング本部は事業部別ソーシング企画と生産管理を統合したことで,素材とソーシング先開発から生産に至るまで製品生産のすべての業務を担当する。
こちらはファン・テヨン常務が総括する。
事業本部はチョ・ファンス常務が総括して,各ブランドの企画営業運営を受け持っている。
マーケティングと支援などを受け持っている支援本部はキム・ミョンチョル常務が導いている。
ファン・テヨン常務は“低成長時代進入にともなう生存戦略で各本部の効率を上げて世界的標準に合うように職能別統合体制で組織を変更した”としながら“特に各事業部を統合して,年間消費者供給価格基準7000億ウォンに達する物量ソーシングと生産を統合管理することによって生産競争力を強化できることになった”と話した。
グローバルソーシングは中国生産を代替できるミャンマー,ベトナム,カンボジア,インドなど第三国の非関税アイテムを探してソーシング先を多角化して原価競争力があるアイテムに対しては直輸入も考慮している。
また毎年自主的に素材展示会のミルィクを開催して優秀な素材を開発することができるようにする予定だ。
(出処:FashionBiz)


庶民ゆえ、ユニクロ、GAP、BASIC HOUSE、三社の製品にはお世話になってます
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